Цель — внед¬рение технологии управления строительными проектами в соответствии с лучшими практиками

Цель внедрение технологии управления строительными проектами в соответствии с лучшими практиками и международными стандартами. Прежде всего из высшего руководства компании был утвержден куратор проекта, который и должен бьи предложить компании цели и содержание изменений, а также оптимальный алгоритм перехода к новой структуре. Для решения этой задачи было введено ограничение по времени 6 месяцев. Это тот срок, в течение которого должны быть либо получены существенные результаты, либо принято решение о закрытии проекта. Вторым важным ограничением стал бюджет, который было решено минимизировать (см. ниже). Третьим ограничением было то, что процесс создания и внедрения стандарта не должен вносить дисбаланс в работу компании. Первый этап предполагалось осуществить в течение 6 месяцев. Для этого было решено создать команду из 4-5 человек, состоящую из: руководителя технологической части проекта; двух менеджеров проектов, которым отводилась роль внутренних консультантов по управлению проектами; двух (в дальнейшем больше) менеджеров строительных проектов. Бюджет первого этапа Основные статьи затрат первого этапа проекта приведены в таблице 5.6. Одним из главных ограничений бюджета было стремление минимизировать затраты на заработную плату выделенного персонала проекта. Таблица 5.6. Смета затрат проекта по внедрению системы управления проектами (первый этап) ПрянО G о руд о к п н и о К о л 1 s оЦон.-1. долВсего, дол.Организация канала 11 ООО1 000Сетевое оборудование 1500500Сервер 12 5002 500Компьютер РМ-менеджера 28001 600Источник бесперебойного питания 1750750ИТОГО6 350Заработная плата Кол-во3/п, дол.в месяцВсего з/п, дол.Системный администратор СИС 13502 100РМ-менеджер 21952 340IT-консультант 12001 200итого5 640Прочие затратыВнешние консультанты, семинары,3 000литература, неучтенные затраты ВСЕГО РАСХОДЫ14 990 Проекты и стандарты.

д. Здесь стандарт управления проектом может опираться на специальное приложение к «Руководству к св

д. Здесь стандарт управления проектом может опираться на специальное приложение к Руководству к своду знаний по управлению проектами PMBOKGuide 2000 [12]. Корпоративный стандарт управления проектами включает целый ряд документов, которые последовательно детализируют представление о том, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких документов следует выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Общая структура корпоративного стандарта управления проектами приведена в разделе 3.4 на рисунке 3.13. Рассмотрим далее принципы построения и примеры некоторых из этих документов. 5.3. Политика управления проектами Основополагающий документ, определяющий принципы управления проектами в компании, называют по-разному концепция, методика. Нам самым правильным представляется называть такой документ Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании 165 политикой, поскольку основным назначением этого документа является разграничение сфер ответственности различных подразделений и отдельных должностных лиц компании при осуществлении деятельности, реализуемой в проектной форме. Мы рассмотрим три основные составляющие политики управления проектами классификацию проектов, жизненные циклы проектов, функциональные роли и ответственность участников проектов. Классификация строительных проектов Как правило, строительная компания выполняет проекты, различающиеся по географическому признаку, видам применяемых и/или внедряемых технологий, сложности, масштабности и продолжительности выполняемых работ и т. д. Исходя из этих (и некоторых других) реальных особенностей проектов, могут быть формализованы правила управления проектами компании во всех функциональных областях. В полном виде правила управления проектами касаются следующих аспектов, хотя необходимо отметить, что этот список далеко не исчерпывающий: Содержание и границы проекта цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена.

2.Управление проектами в строительных компаниях161 5.3.Политика управления проектами163 Классифи

2. Управление проектами в строительных компаниях 161 5.3. Политика управления проектами 163 Классификация строительных проектов 164 Жизненный цикл проекта 167 Функциональные роли и ответственность участников проекта 168 5.4. Операционный стандарт 171 Структура операционного стандарта 171 Процедуры управления проектами 173 Стандарт исполнителя 173 Стандарт заказчика 178 Гармонизация стандартов участников проекта 181 5.5. Большой стандарт для маленькой компании 186 Параметры организации 187 Характеристика компании 187 Персонал 187 Причины начала работ по созданию стандарта управления проектами 188 Первый этап изучить и попробовать 188 Стратегия внедрения проектного подхода 188 Бюджет первого этапа 189 Внутренние консультанты 190 Пилотные проекты 191 Результаты первого этапа 191 Второй этап разработать и внедрить 191 Задачи второго этапа 191 Участники второго этапа проекта 192 Содержание работ 193 Бюджет второго этапа 193 Результаты второго этапа 193 5.6. Управление проектами в строительстве технология или философия? 194 Девелоперский проект 194 Сервисная модель строительного проекта 195 Ценность за деньги 195 Литература 196 Глава 6. Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах государственного управления 199 6.1. Краткий обзор методологии 201 Бюджетирование, ориентированное на результат 201 Социальная и экономическая эффективность государственных расходов 203 Логико-структурный подход 204 Структура целевой программы 205 Оценка выполнения целевых программ 206 Уровень базовых показателей 209 Уровень измерителей 209 Уровень комплексных показателей 213 6.4. Финансовое управление проектами целевой программы 214 Особенности финансового управления государственными программами 214 Формирование бюджета программы 215 Финансовый анализ проекта 217 Финансовый аудит проекта 219 Финансовый отчет для Инвестора 219 Литература 222 Глава 7. Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов 223 7.1. Краткий обзор методологии 225 ИТ-служба партнер по бизнесу или агент влияния ? 225 Корпоративная стратегия и стратегия ИТ-службы 226 Стратегическая карта ИТ-службы 228 Ключевые показатели деятельности ИТ-службы 229 А кому сейчас легко? 233 7.

(Т)000004040S 1

(Т)000004040S 1.0 Интеграция системы4649603-11125153S 1.1 Архитектурные решения (DS)99702108S 1.2 Интеграция оборудования/программ (DEV)2530455-155075S 1.3 Тест системы оборудования/программ (Т)000002020S 1.4 Проектная документация (DOC)12108-221512S 1.5 Комплексное приемо-сдаточное испытание (Т)000003030 450 Г пава 12 ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ 454 УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Softech, Ltd. - Часть А Softech, Ltd. подписала контракт с Kyptos Transport, ASA на разработку двух компьютерных программ для пользователя по контролю, отслеживанию и проверке графиков их водного (проект 1) и наземного (проект 2) парков. По сути, оба проекта практически идентичны по структуре, их можно вести параллельно; на завершение каждого требуется три года. Kyptos Transport берет на себя приобретение всего необходимого оборудования, когда разработанные программы пройдут испытания и будут приняты. Существует вероятность, что за первыми двумя последует еще один проект на разработку похожей программы для грузовых самолетов (проект 3). К работе над проектом 3 нельзя приступить до выполнения испытания и принятия проектов 1 и 2 организацией Kyptos Transport. Исходная идея проста. В любой момент времени Kyptos Transport хотел бы знать точное местонахождение своего транспортного средства; тип груза, вес, размер, информацию о заказчике; график и т.д. Будут использоваться спутники, локаторы, системы глобального позицирования, электронная передача информации; все эти средства находятся в распоряжении у Softech, Ltd. Проекты большие, они потребуют более 50% ресурсов рабочей силы Softech. Ожидается, что успешное управление временем и сметой принесет Softech огромные прибыли и также право разрабатывать программу для грузовых авиаперевозок (проект 3). Softech уже полгода занимается разработкой проектов 1 и 2. Начинают возникать первые проблемы. Управляющие проектами 1 и 2 подчиняются верхнему звену управления. Оба управляющих говорят о том, что проблемы вызвали необходимость делить ресурсы между двумя проектами.

Когда управляющий проектом согласится с необходимостью обще¬го видения, возникает вопрос: а как зап

Когда управляющий проектом согласится с необходимостью общего видения, возникает вопрос: а как заполучить это самое видение? Во-первых, у управляющих проектами оно отсутствует. Они действуют, как катализаторы и организаторы, и помогают сформировать общее видение проектной команды. Во многих случаях видение содержится в масштабе и целях проекта. Люди всегда испытывают энтузиазм, если являются первыми в разработке новой технологии и выводе ее на рынок или решают проблему, угрожающую их организации. Даже если проект вполне зауряден, всегда есть масса возможностей создать самое захватывающее видение. Один из способов поговорить с самыми различными специалистами, привлеченными к разработке проекта, и как можно быстрее выяснить, что их так привлекает в проекте. Для некоторых это может быть сделать работу лучше, чем в прошлый раз или увидеть, что клиент доволен, когда проект будет закончен. Часто видение возникает как реакция в ответ на конкуренцию. Например, команда Kodac, разрабатывающая одноразовый фотоаппарат FunSaver, была движима видением того, как они побеждают Fuji, пытавшуюся вывести на рынок аналогичный продукт. Некоторые специалисты говорят о необходимости проведения официальных совещаний по выработке видения. Такие совещания обычно состоят из нескольких этапов, начиная с того, что члены команды выявляют различные аспекты проекта и создают идеальные сценарии каждого аспекта. Например, в случае строительного проекта сценариями могут быть: без происшествий, без судебных исков, выиграть приз или как мы собираемся потратить нашу премию, которую получим за досрочное окончание проекта. Группа анализирует сценарии, отбирает наиболее привлекательные и переводит их на язык видения. Например, если формулировка видения гласит, что не должно быть никаких судебных исков, члены команды должны определить, как им нужно работать с заказчиком и субподрядчиками, чтобы избежать судебных исков. Далее, члены команды должны быть готовы претворять видение на практике.

Сначала она не была уверена, какую работу можно по¬ручать студентам, и пристально следила за тем, к

Сначала она не была уверена, какую работу можно поручать студентам, и пристально следила за тем, как они ее выполняют. Но скоро она поняла, что это умные и вполне компетентные работники, которые стремятся приобрести опыт и сделать карьеру после окончания университета. Она призналась, что иногда у нее были с ними проблемы из-за их увлечения пирушками и компьютерными играми. Только один раз она вышла из себя, когда Саманта Эггертс не установила соответствующую систему защиты от вируса, которая предотвратила бы произошедшее разрушение системы. После этого она стала пристально следить за работой Саманты, но та справлялась со всей работой. Они были похожи в отношении к работе. Проект преобразования Microsoft NT Янг заложила основы проекта преобразования NT еще во время своего интервью с директором при приеме на работу, заявив, что преобразование это ее конек. Когда ее приняли на работу, она смогла убедить директора и его помощников в необходимости проекта, правда, не без труда. Некоторые помощники директора сомневались в необходимости еще одного преобразования после установки Windows-95 16 месяцев назад. Некоторые полагали, что лучше потратить эти деньги на установку централизованной системы кондиционирования в WIO. В конце концов, директор подписал проект, после того как она убедила его в том, что преобразование пройдет относительно безболезненно, и институт будет иметь реальную информационную систему. По графику проект должен быть завершен за 8 недель и состоит из 4 основных этапов: установка сервера, установка сети, перенос данных и преобразование рабочей станции. Проект должен быть завершен летом, поэтому студенты смогут работать над проектом полный рабочий день. Янг и ее студенческой команде сначала нужно закупить и установить 7 новых NT серверов. Затем они будут заниматься созданием новой локальной сети (LAN). Затем они перенесут данные на новую базу данных Oracle NT. И, наконец, они смогут преобразовать существующие 65 клиентских компьютеров в режим рабочих станций NT.

Альтернативным подходом к проблеме было использование эвристического (приближенного метода) для реш

Альтернативным подходом к проблеме было использование эвристического (приближенного метода) для решения больших комплексных проблем. Такие практические решения или правила приоритета долгое время применялись на практике. Эвристика не всегда дает оптимальный календарный график, но весьма подходит для составления хороших графиков для очень сложных сетей с разными типами ресурсов. Однако, поскольку каждый проект уникален, в его сетевом графике имеет смысл пробовать применить несколько эвристических наборов, чтобы определить правила приоритетного распределения с минимальной задержкой проекта. Имеющиеся сегодня компьютерные программы позволяют руководителю проекта создать для проекта хороший календарный график ресурсов. Простой пример эвристического подхода приводится ниже. Ресурсы для выполнения операций распределены так, чтобы уменьшить риск отставания проекта от заданного срока; то есть, определен приоритет выделения ресурсов на операции, а также то, какие операции задерживаются, если количество ресурсов недостаточно. Были выявлены следующие эвристические критерии, которые всегда сводят к минимуму задержку самых разнообразных проектов: Минимум резерва времени начала выполнения операции. Наименьшая продолжительность выполнения операции. Наименьший порядковый номер операции. Наиболее часто применяется метод распараллеливания операций. Этот метод представляет собой итерационный процесс, который начинается в исходной точке проекта, и затем исследует сетевой график период за периодом с целью определения операций, которые должны начаться в данном периоде. Если для выполнения двух или нескольких установленных таким образом операций требуются одни и те же ресурсы, то применяется правило приоритетности выделения ресурсов (из числа названных выше или каких-то других). Например, если в пятом периоде должны начаться 3 операции (т.е. они имеют тот же ES ) и требуют таких же ресурсов, то первой операцией на графике будет операция с наименьшим резервом времени (применяем правило 1).