34 Создание общины Р’ этой последней главе РјС‹ обратР

34 РРРРґРРР��Р РРСР��РС Р ССРР РїРСРРРґРРР РіРРРІР РС РРСРСР��РСС Рє СРРС, РІ СРР РїСРССРїРРІРСС РСССР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР��: Рє СРРРґРРР��С РРСР��РС. РРССРРРРССС РІ СРРРСРССРІР РІСРРґР��С РІ СР��СРРРРРР ВРїСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��РВ СРРРРІРСРСРєРР РРСССС: РРРіРґР С ССР��РСС РІ СРєРРР, РРС СРРСС РїРСРРРРРРР РїСРРєСР��СРСРєР�� РєРРРґСР РіРРґ, Р�� РРР СРРґРєР СРґРРІРРРСС РРРєРРСР��СС ССРРРСР РіРРґ РІ СРР РіРСРРґР, РіРґР С РРіР РРСР��РРР. РРССР�� С СРРєРР РР СРССРСРР РїРРРРСССС РРРСРСС СРССРРІ РРР��С РґССРРР, РРРРєРРСС, ССР��СРРРР. РРґРРР Р��Р ССРРР��РСРСС РІРСРР РСРР�� РРРРРІСР РєРР��РіР�� РґРС ССРРР��С, РСРІСР��Р РІ СР РіРРґС РІ СРРґС РІ СРєРРРС РРРІРР РРРіРР��Р��. РСР�� РєРР��РіР�� СР��СРРР�� ССРРР��РєР�� РІ РєРРРґРР Р��Р РРР��С СРєРР. Р РР��С СРССРєРРСРІРВРРСС Р СРРСР, РїСРРР��РІРРІСРР РІ РіРСРРґРєР РІР��РСРССРС, Р�� РРСР��РРРРСС РїРРІРССВРІРРІРРР��Р 1770 РіРРґРР. РРРРґСР РіРРґ ССРРР��РєР�� РїСРСРРґР��РР�� СРРРґСССРР РїРРєРРРВРР��Р СРРСР�� Р�� Рє СРССРРС РєРРССС СРР ССРїРРІРРР�� РРРєРРСР��СС РїСР РРРІРРССР��С Р�� РРСРРР РґРІРРґСРСРРіР РІРРєР. РРССРРРРР�� ССРР СРРСР�� РґРРІРР Р�� РїСРСРР РРРСВСС, РР С СРССРРР��Р РР��РІСС РїРРССС Р РіРСРРґРєР, РІР��РСРССРС РСР РРССРР, РіРґР РІСР РґССРі РґССРіР РРРРР��, РіРґР СРРСР�� РР��РР�� РР РїСРССРРРР��Р�� РРРРіР��С РїРРєРРРРР��Р, РіРґР РїРСРССРРРС СРРРРєР Р��РР�� РїРРїРРІСР��Р РІ РРРґС СРРРРРРє ССРРРРІР��РР��СС РРВСРР РРРРСРР Р�� РіРґР РІ РР��РССС РРРґССРІР��Р СРСРРґР�� РїРРРРіРРР�� РґССРі РґССРіС.

Назначить руководителя проекта

РРРРРСР��СС ССРєРРІРРґР��СРРС РїСРРРєСР. РСРРР��СС РїСРРіСРСС РР��С. 2-4. РСРСРСС РїРСРСРРССР РїСРРРєСРРІ Р, РРРРРСРС, РїСРРРєС 1 СРРІРССРРРР РР СРїРСРРССРІСРС СРРєСРСРРР��С РґРСРРєВСРРІ (РРіР РСРРРєР 0). РРРРР��СР 2-4. РРРРРРР РРРРРРРРР РРРРРРРР РССРРСССРРРґСР-РСРС-25% РРС-РРРРС-РРСССРРСROIРРСРСРІ СРРРєРСРґР��СРРСССРРР РїСР-СРРС РґР-РРСРС-18%РСРРРєРРСРРРІРССРє СССР-РґРР РССРРєССРРСССРїРССРєРРРїР-СРРіР��Р��РРРІССРРРРР.РїРССРРР��-СРРСР��РРїСРРґСРє-СРРСРРРРСРРІРР1%2,03,02,02,51.01,03,0РСРРРєС 1182606566РСРРРєС 2332005127РСРРРєС 3952022556РСРРРєС 43010006032РСРРРєС 5110510089102РСРРРєС 66ввв 5 в0202755РСРРРєС N55701010883 Р, РРРєРРРС, ССР РРРґРРС Р��СРїРРСРСРС РСРРРєС ССРєРРІРРґССРІР РєРРРґРРіР РєСР��ВСРСР��С РїР ССРРїРРР�� РІРРРРССР�� РїР СРєРРР РС 1 РґР 3. РРРїСР��РРС, ROI Р�� СРРіРРСРВРІРРРРССС СР СССРСРРіР��РР Р��РРСС РІРС 3, СРРіРґР РєРРє ССРСРРССС Р�� РєРССРРІСР РєРРРїРСРРСР��Р�� Р��РРСС РІРС 2. РСР��РРРІРСС РІРС Рє РєРРРґРРС РєСР��СРСР��С, РєРРРРРґР РїР РїСР��РСР��СРСРР РІСРІРРґР��С РРСР��Р РРРР РґРС РєРРРґРРіР РїСРРРєСР. РРРїСР��РРС, РїСРРРєС 5 Р��РРРС РІСССР��Р РРРР 102 [(2 С 1) + (3 С 10) + (2 С5) + (2,5 С 10) + (1 С 0) + (1 С 8) + + (3 С 9) = 102}, Р РїСРРРєС 2 Р��РРРС РР��РРєСС РСРРРєС в 27. РСРР�� Р��РРССР��РСС СРССССС СРРРґРСС СРРССРІ РІ 50 РРРРРРІ, СР РєРРРРРґР РїР РїСР��РСР��СРСРР РСРєРРРСВСС РС РїСРРРєСРРІ 2 Р�� 4. РСРРРєС 4 Р��РРРС РРРєРСРССС ССРСРРССС, РР РР РР РєРІРРР��ВСР��СР��ССРССС, РєРРє ВРРСРРСРРСРСРВ. Инвестициив Интернет

Затем РѕРЅРё разделили вы¬борку РЅР° РїРѕРґРіСЂСѓРїРїС‹ РЅР° РѕСЃРЅРѕРІРµ С‚Р

РРСРР РРР�� СРРРґРРР��РР�� РІСВРРСРєС РР РїРРґРіССРїРїС РР РСРРРІР СРРіР, РєРРєР��Р РРСРРРР РСРР�� РїРРССРРС Р��ССРРґВРСР РСРРРєР��. РРРєРСРССР СРРСРССРСС РїСРРґССРРІРРРС РІ СРРР. 5.1.4 РРРєР ССР СРРСРССРСС РїРРґСРІРСРРґРСС РїРРїСРССРРР РРРРР��Р: РїСРРіСРРРР��ССС, РїРСРРР, СССС РРРРР РїСРРґСРєСР��РІРС, РєРРіРґР РРРіСС РСРРР��РІРСС РРРРСРРґР��РРР РІСРРС СРРРССРССРРСРР, РІ РСРР��СР��Р РС СРССРРРІ, РєРРіРґР РСРРРєС РІСРїРРРСРС ССВРєРРІРРґР��СРРС, РР СРРІРССССС С РР��РР��. РРРіРґР РР ССРєРРІРРґР��СРРС СРРІРССРССС С СРРВСРРРССР��РєРР, СРРСРССРС РїРРССРРССС РїСРРРРССРСРСР. РРС 21 РїСРРРєСР Р��Р СР��СРР Р��РССРРРСС РІ СРС РіРРґ РСРРРєР�� РІСРїРРРСРР��СС ССРССВРР ССРСРРРР, РєРРє РїСРРІР��РР, СР��ССРРРСР РРРРР��СР��РєРР. Р ССР�� РїСРРРєСС РїРРєРВРРРР�� РРРРР РІССРРєСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС (СРРР. 5.2.): РРРРР��СР 5.2. РСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РєРРє ССРРєСР��С РСРРРєР�� СРРРРРССР�� (СРССР��СРСР СРРСРССРС ) РСРРРєР СРРРРРССР�� РІСРїРРРСРРССРСРРґРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРСССРР��СРР РїСРРРєСРРІРСРРіСРРРР��СРРС8,019РРСРРСРР��РєРР6,623РСРРіСРРРР��ССРР Р�� РРСРРСРР��РєРР7,816РР��ССРРРСР РРРРР��СР��РєРР9,521РРСРРРґРСС СССРРєР СРР Р��РґРС РІСРРСРР С РїРРїСРССРСР РРРРР��РР. РРСРРС РїСРВРіСРРРР��ССС РїСР��СРРґР��ССС СРРРСРСС Р��РСРРСР��РІРРР, ССРРС СРРРР��СССС РІ РСРРРєС РРРРР��СР��РєР, СРР РІ СРССРР, РєРРіРґР РСРРРєС РІСРїРРРСРС РР СРР? РССС СРРРРРР РРСССРР��СС СРРєР��Р РїРРєРРРСРРР�� РїСРСССРР�� РїРРіСРСРРСССРР�� РІ РґРРРСС. Инвестициив Интернет

Третья причина — это от¬сутствие сильной поддержки РІС

РСРССС РїСР��СР��РР в ССР РСВСССССРІР��Р СР��РСРРР РїРРґРґРСРРєР�� РІСССРРіР РРІРРР СРїСРРІРРРР��С. РРРССР��РССРІР ССВРєРРІРРґССР��С СРРРСРР��РєРРІ РІСССРРіР РРІРРР Р��РРСС РРРР РРїССР РІ СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРР. РРР�� РґРССР��РіРРР�� ССРїРСР, РїРСРРґРІР��РіРССС РїР ССРРєСР��РРРРСРРР Р��РСРСВСР��СРСРєРР РРССРР��СР. РСР��РРРРР��Р СРРіР, ССР СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРР в ССР РСВРРРІРРС РґРССРРСРРССС, РїРССРРСРС РС СРїСРРІРСССР��С Р��РРРРР��СС РРРґРРС СРІРРРіР РІР��РґРРР��С РСРіРРР��РРСР��Р��. РСР РРРґРРС РСРґРС РРРССССС РїР РРСР СРРіР, РєРРє СРїСРРІВРСССР��Р РїСРРРєСРР РСРґСС РРРР��РРСС РґРРРРРССР�� РІ РІСССРР РРІРРР СРїСРРІРРРР��С. РРРРіР��Р РСРіРРР��РРСР��Р�� РСРґСС РРСРСССС РР СР, ССРРС РРґРРїСР��СРРІРСССС Рє СР��СВСРРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РРРРіРРґРСС РґРІР��РССР��Р СР��РРР Р��РРРРРРР��С. РР РСРіРРР��РРСР��Р��, РєРСРССР ССРїРСРР Р��РРРРССССС Р�� ССРєРСССС РїСРСРСС РРСРВРРРІРРР��С РїСРРРєСРСС РСРіРРР��РРСР��Р, РСРґСС Р��РРСС РєРРРєССР��ССССРР РїСРР��РСВСРССРІР РІ XXI РІРРєР. РРРРРЁРРРРР РРРРРРР РҐРСС РС СРІРСРРС РІ РРСР��С РРРРСРґРРР��СС Р�� СРРСРССРСРС, РІСР РР РССС РРРєРСРССР РРСРСРРРСР РІРРїСРСС, ССРССР��Р РїРСРРґ СРїСРРІРРРР��РР РїСРРРєСРР. РРІР РІРРїСРСР РєРСРСССС РІР��СССРРСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР Р�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РІ ССРРРІР��СС РРРССРР ССРРїРРР�� РРРРїСРРґРРРРРРССР��. 1. РРРєРР СРРРІР��СР��Р РРРРС РїРРССР��СС РІР��СССРРСРРР СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєВСРР? Р РіРРРІР 10 РС РІРІРРР�� РїРРССР��Р ВРІР��СССРРСРСР РєРРРРРґС РїР РїСРРРєССВ, РіРґР СРРРС РєРРРРРґС РіРРРІРСР РРСРРРР РРСРСССС СРСРР СРРРєССРРР��РєС. Обувь Оптом

рис. 3.13). Подробную информацию о принципах создания корпоративного стандарта управления проектами

рис. 3.13). Подробную информацию о принципах создания корпоративного стандарта управления проектами можно найти в работе [6]. В главе 4 эти принципы подробно рассмотрены на примерах строительных и инжиниринговых компаний. Внедрение системы проектной мотивации может осуществляться в три этапа. Целью первого этапа является повышение заинтересованности сотрудников компании во внедрении проектного подхода. На этом этапе размер премии по проекту подключения фиксируется в начале проекта и определяется исходя из трудоемкости проекта. Размер премии в проектах должен значительно (более чем на 40%) превосходить среднюю по компании премию. Премия выплачивается только в случае выполнения проекта в заданный срок и в рамках запланированного бюджета. Целью второго этапа является внедрение методов проектного учета. На этом этапе премия выплачивается исходя из экономии бюджета проекта, определяемой на основании учетных данных о выполнении работ (разницы планового бюджета и реальных затрат). С Политика упр:.тлони(. прсо: ::-ir.n: Пронг.-дуиЬ' VIII-' :-'!\-:-:v.'1 Д{!Г,--ПЫН- О И1:-"т[;ук::.'.:и НО l-Il.T'lTIHCI"'!!.-! '.Ul'll'iV-./n Ключевым элементом формализованной среды проектов подключения является описание бизнес-процесса подключения, которое используется в качестве скелета процедуры управления проектами этого типа. В таблице 3.1 приведены структура и возможное содержание стандарта управления проектами подключения клиентов, а в таблице 3.2 дополнительные разделы стандарта, определяющие порядок взаимодействия проектных групп с постоянными подразделениями компании. Процедуры управления проектами В данном разделе приведен пример построения сквозной процедуры, охватывающей весь проект. В дополнение к ней могут разрабатываться рабочие инструкции, детализирующие отдельные положения процедуры. Соответствующий пример приведен ниже. Процедура управления проектом цифрового подключения клиента 1. Список сокращений МП менеджер проекта; МПр менеджер по продажам; КП координатор проекта; ПГ проектная группа; РМ ресурсный менеджер.

Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов В обобщенном виде процедура мониторинга и анали

Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов В обобщенном виде процедура мониторинга и анализа исполнения проектов включает следующие шаги (см. рис. 2.9). Шаг 1. Исполнитель (внешний или внутренний) готовит Отчет о статусе проекта, содержащий информацию об объемах и стоимости выполненных работ. Исполнитель 1. Формирование Отчета о статусе проекта Технический проектный офис 6. Включение проекта в план Генеральный заказчик 7. Корректировка состава проектов по выделенным лимитам Рисунок 2.8. Процедура формирования портфеля проектов Шаг 3. Технический проектный офис 1 выполняет формальный контроль Предложения на соответствие его операционному стандарту предприятия. Шаг 4. Технический проектный офис вычисляет формальные ранги проектов, формирует сводный документ по всем Предложениям и передает его лицу, принимающему решения (руководителю направления). О Техническом офисе проектов см. ниже в данном разделе. Рисунок 2.9. Процедура мониторинга и анализа проектов Шаг 2. Представитель Генерального заказчика согласует Отчет и передает его в Технический проектный офис для ввода в информационную систему (шаг 5). Шаг 3. В случае необходимости Генеральный заказчик оформляет Акты приемки-сдачи работ и передает их в Технический проектный офис для ввода в информационную систему (шаг 5) и в финансовую службу для осуществления оплаты работ внешним исполнителям. Шаг 4. Финансовая служба осуществляет оплату выполненных работ внешним исполнителям. Шаг 5. Технический проектный офис вводит отчеты в информационную систему. Шаг 6. Технический проектный офис формирует отчеты но отдельным проектам и сводные отчеты по группам проектов в требуемых разрезах. Традиционная отчетность по отдельным проектам включает: объем выполненных работ в натуральном выражении и в процентах к общему объему работ; расходование финансовых средств; отклонения по срокам и бюджету от планов. Отчетность по группам проектов может включать: сводный отчет по использованию ресурсов в разрезе подразделений; сводный отчет о выполнении различных портфелей проектов.

Децентрализованная структура В противовес системе жесткой централизации децентрализованная сис¬тема

Децентрализованная структура В противовес системе жесткой централизации децентрализованная система управления встречается достаточно часто и соответствует холдинговым структурам, объединяющим различные слабо связанные между собой бизнесы. Как правило. Департамент ИТ в такой структуре не имеет права вмешиваться в деятельность ИТ-служб дочерних предприятий. К основным функциям Департамента ИТ относятся: представление интересов ИТ-служб перед акционерами; оценка и аудит их деятельности; обеспечение консолидации разнородной отчетности дочерних предприятий. Децентрализованная структура управления ИТ-услугами в холдинге, объединяющем предприятия по отраслевому принципу, имеет ряд преимуществ. Это в первую очередь оперативность принятия решений в связи с отсутствием координирующего центра. Кроме того, всесторонний учет ситуации на местах позволяет повысить качество решений. Инициатива с мест порождает широкий спектр различных типов системы управления, способствующих выработке и распространению передового опыта. Наконец, отсутствие вертикальных административных связей ИТ-служб с центром обеспечивает независимость и объективность аудита деятельности этих служб. Вместе с тем децентрализованная структура не позволяет разработать единую стратегию и методологию для холдинга. Соответственно, это приводит к большим затратам при интеграции решений дочерних предприятий. Разнобой в подходах и квалификации персонала делает трудноразрешимой задачу формирования корпоративной культуры ИТ-служб, что увеличивает риски провала проектов. Мягкая централизация При этом варианте построения управления ИТ в холдинговой структуре за центром остаются законодательные, контрольные и представительские функции. Основная часть бюджета, а также ответственность за реализацию планов развития ИТ лежат на дочерних предприятиях. При таком построении управления реализуются основные преимущества вариантов жесткой централизации и децентрализации. Данный вариант управления предполагает наличие консолидированных планов и бюджета, формируемых Департаментом ИТ на основе планов дочерних структур.