34 Создание общины Р’ этой последней главе РјС‹ обратР

34 РРРРґРРР��Р РРСР��РС Р ССРР РїРСРРРґРРР РіРРРІР РС РРСРСР��РСС Рє СРРС, РІ СРР РїСРССРїРРІРСС РСССР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР��: Рє СРРРґРРР��С РРСР��РС. РРССРРРРССС РІ СРРРСРССРІР РІСРРґР��С РІ СР��СРРРРРР ВРїСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��РВ СРРРРІРСРСРєРР РРСССС: РРРіРґР С ССР��РСС РІ СРєРРР, РРС СРРСС РїРСРРРРРРР РїСРРєСР��СРСРєР�� РєРРРґСР РіРРґ, Р�� РРР СРРґРєР СРґРРІРРРСС РРРєРРСР��СС ССРРРСР РіРРґ РІ СРР РіРСРРґР, РіРґР С РРіР РРСР��РРР. РРССР�� С СРРєРР РР СРССРСРР РїРРРРСССС РРРСРСС СРССРРІ РРР��С РґССРРР, РРРРєРРСС, ССР��СРРРР. РРґРРР Р��Р ССРРР��РСРСС РІРСРР РСРР�� РРРРРІСР РєРР��РіР�� РґРС ССРРР��С, РСРІСР��Р РІ СР РіРРґС РІ СРРґС РІ СРєРРРС РРРІРР РРРіРР��Р��. РСР�� РєРР��РіР�� СР��СРРР�� ССРРР��РєР�� РІ РєРРРґРР Р��Р РРР��С СРєРР. Р РР��С СРССРєРРСРІРВРРСС Р СРРСР, РїСРРР��РІРРІСРР РІ РіРСРРґРєР РІР��РСРССРС, Р�� РРСР��РРРРСС РїРРІРССВРІРРІРРР��Р 1770 РіРРґРР. РРРРґСР РіРРґ ССРРР��РєР�� РїСРСРРґР��РР�� СРРРґСССРР РїРРєРРРВРР��Р СРРСР�� Р�� Рє СРССРРС РєРРССС СРР ССРїРРІРРР�� РРРєРРСР��СС РїСР РРРІРРССР��С Р�� РРСРРР РґРІРРґСРСРРіР РІРРєР. РРССРРРРР�� ССРР СРРСР�� РґРРІРР Р�� РїСРСРР РРРСВСС, РР С СРССРРР��Р РР��РІСС РїРРССС Р РіРСРРґРєР, РІР��РСРССРС РСР РРССРР, РіРґР РІСР РґССРі РґССРіР РРРРР��, РіРґР СРРСР�� РР��РР�� РР РїСРССРРРР��Р�� РРРРіР��С РїРРєРРРРР��Р, РіРґР РїРСРССРРРС СРРРРєР Р��РР�� РїРРїРРІСР��Р РІ РРРґС СРРРРРРє ССРРРРІР��РР��СС РРВСРР РРРРСРР Р�� РіРґР РІ РР��РССС РРРґССРІР��Р СРСРРґР�� РїРРРРіРРР�� РґССРі РґССРіС.

Назначить руководителя проекта

РРРРРСР��СС ССРєРРІРРґР��СРРС РїСРРРєСР. РСРРР��СС РїСРРіСРСС РР��С. 2-4. РСРСРСС РїРСРСРРССР РїСРРРєСРРІ Р, РРРРРСРС, РїСРРРєС 1 СРРІРССРРРР РР СРїРСРРССРІСРС СРРєСРСРРР��С РґРСРРєВСРРІ (РРіР РСРРРєР 0). РРРРР��СР 2-4. РРРРРРР РРРРРРРРР РРРРРРРР РССРРСССРРРґСР-РСРС-25% РРС-РРРРС-РРСССРРСROIРРСРСРІ СРРРєРСРґР��СРРСССРРР РїСР-СРРС РґР-РРСРС-18%РСРРРєРРСРРРІРССРє СССР-РґРР РССРРєССРРСССРїРССРєРРРїР-СРРіР��Р��РРРІССРРРРР.РїРССРРР��-СРРСР��РРїСРРґСРє-СРРСРРРРСРРІРР1%2,03,02,02,51.01,03,0РСРРРєС 1182606566РСРРРєС 2332005127РСРРРєС 3952022556РСРРРєС 43010006032РСРРРєС 5110510089102РСРРРєС 66ввв 5 в0202755РСРРРєС N55701010883 Р, РРРєРРРС, ССР РРРґРРС Р��СРїРРСРСРС РСРРРєС ССРєРРІРРґССРІР РєРРРґРРіР РєСР��ВСРСР��С РїР ССРРїРРР�� РІРРРРССР�� РїР СРєРРР РС 1 РґР 3. РРРїСР��РРС, ROI Р�� СРРіРРСРВРІРРРРССС СР СССРСРРіР��РР Р��РРСС РІРС 3, СРРіРґР РєРРє ССРСРРССС Р�� РєРССРРІСР РєРРРїРСРРСР��Р�� Р��РРСС РІРС 2. РСР��РРРІРСС РІРС Рє РєРРРґРРС РєСР��СРСР��С, РєРРРРРґР РїР РїСР��РСР��СРСРР РІСРІРРґР��С РРСР��Р РРРР РґРС РєРРРґРРіР РїСРРРєСР. РРРїСР��РРС, РїСРРРєС 5 Р��РРРС РІСССР��Р РРРР 102 [(2 С 1) + (3 С 10) + (2 С5) + (2,5 С 10) + (1 С 0) + (1 С 8) + + (3 С 9) = 102}, Р РїСРРРєС 2 Р��РРРС РР��РРєСС РСРРРєС в 27. РСРР�� Р��РРССР��РСС СРССССС СРРРґРСС СРРССРІ РІ 50 РРРРРРІ, СР РєРРРРРґР РїР РїСР��РСР��СРСРР РСРєРРРСВСС РС РїСРРРєСРРІ 2 Р�� 4. РСРРРєС 4 Р��РРРС РРРєРСРССС ССРСРРССС, РР РР РР РєРІРРР��ВСР��СР��ССРССС, РєРРє ВРРСРРСРРСРСРВ. Инвестициив Интернет

Затем РѕРЅРё разделили вы¬борку РЅР° РїРѕРґРіСЂСѓРїРїС‹ РЅР° РѕСЃРЅРѕРІРµ С‚Р

РРСРР РРР�� СРРРґРРР��РР�� РІСВРРСРєС РР РїРРґРіССРїРїС РР РСРРРІР СРРіР, РєРРєР��Р РРСРРРР РСРР�� РїРРССРРС Р��ССРРґВРСР РСРРРєР��. РРРєРСРССР СРРСРССРСС РїСРРґССРРІРРРС РІ СРРР. 5.1.4 РРРєР ССР СРРСРССРСС РїРРґСРІРСРРґРСС РїРРїСРССРРР РРРРР��Р: РїСРРіСРРРР��ССС, РїРСРРР, СССС РРРРР РїСРРґСРєСР��РІРС, РєРРіРґР РРРіСС РСРРР��РІРСС РРРРСРРґР��РРР РІСРРС СРРРССРССРРСРР, РІ РСРР��СР��Р РС СРССРРРІ, РєРРіРґР РСРРРєС РІСРїРРРСРС ССВРєРРІРРґР��СРРС, РР СРРІРССССС С РР��РР��. РРРіРґР РР ССРєРРІРРґР��СРРС СРРІРССРССС С СРРВСРРРССР��РєРР, СРРСРССРС РїРРССРРССС РїСРРРРССРСРСР. РРС 21 РїСРРРєСР Р��Р СР��СРР Р��РССРРРСС РІ СРС РіРРґ РСРРРєР�� РІСРїРРРСРР��СС ССРССВРР ССРСРРРР, РєРРє РїСРРІР��РР, СР��ССРРРСР РРРРР��СР��РєРР. Р ССР�� РїСРРРєСС РїРРєРВРРРР�� РРРРР РІССРРєСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС (СРРР. 5.2.): РРРРР��СР 5.2. РСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РєРРє ССРРєСР��С РСРРРєР�� СРРРРРССР�� (СРССР��СРСР СРРСРССРС ) РСРРРєР СРРРРРССР�� РІСРїРРРСРРССРСРРґРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРСССРР��СРР РїСРРРєСРРІРСРРіСРРРР��СРРС8,019РРСРРСРР��РєРР6,623РСРРіСРРРР��ССРР Р�� РРСРРСРР��РєРР7,816РР��ССРРРСР РРРРР��СР��РєРР9,521РРСРРРґРСС СССРРєР СРР Р��РґРС РІСРРСРР С РїРРїСРССРСР РРРРР��РР. РРСРРС РїСРВРіСРРРР��ССС РїСР��СРРґР��ССС СРРРСРСС Р��РСРРСР��РІРРР, ССРРС СРРРР��СССС РІ РСРРРєС РРРРР��СР��РєР, СРР РІ СРССРР, РєРРіРґР РСРРРєС РІСРїРРРСРС РР СРР? РССС СРРРРРР РРСССРР��СС СРРєР��Р РїРРєРРРСРРР�� РїСРСССРР�� РїРРіСРСРРСССРР�� РІ РґРРРСС. Инвестициив Интернет

Третья причина — это от¬сутствие сильной поддержки РІС

РСРССС РїСР��СР��РР в ССР РСВСССССРІР��Р СР��РСРРР РїРРґРґРСРРєР�� РІСССРРіР РРІРРР СРїСРРІРРРР��С. РРРССР��РССРІР ССВРєРРІРРґССР��С СРРРСРР��РєРРІ РІСССРРіР РРІРРР Р��РРСС РРРР РРїССР РІ СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРР. РРР�� РґРССР��РіРРР�� ССРїРСР, РїРСРРґРІР��РіРССС РїР ССРРєСР��РРРРСРРР Р��РСРСВСР��СРСРєРР РРССРР��СР. РСР��РРРРР��Р СРРіР, ССР СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРР в ССР РСВРРРІРРС РґРССРРСРРССС, РїРССРРСРС РС СРїСРРІРСССР��С Р��РРРРР��СС РРРґРРС СРІРРРіР РІР��РґРРР��С РСРіРРР��РРСР��Р��. РСР РРРґРРС РСРґРС РРРССССС РїР РРСР СРРіР, РєРРє СРїСРРІВРСССР��Р РїСРРРєСРР РСРґСС РРРР��РРСС РґРРРРРССР�� РІ РІСССРР РРІРРР СРїСРРІРРРР��С. РРРРіР��Р РСРіРРР��РРСР��Р�� РСРґСС РРСРСССС РР СР, ССРРС РРґРРїСР��СРРІРСССС Рє СР��СВСРРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РРРРіРРґРСС РґРІР��РССР��Р СР��РРР Р��РРРРРРР��С. РР РСРіРРР��РРСР��Р��, РєРСРССР ССРїРСРР Р��РРРРССССС Р�� ССРєРСССС РїСРСРСС РРСРВРРРІРРР��С РїСРРРєСРСС РСРіРРР��РРСР��Р, РСРґСС Р��РРСС РєРРРєССР��ССССРР РїСРР��РСВСРССРІР РІ XXI РІРРєР. РРРРРЁРРРРР РРРРРРР РҐРСС РС СРІРСРРС РІ РРСР��С РРРРСРґРРР��СС Р�� СРРСРССРСРС, РІСР РР РССС РРРєРСРССР РРСРСРРРСР РІРРїСРСС, ССРССР��Р РїРСРРґ СРїСРРІРРРР��РР РїСРРРєСРР. РРІР РІРРїСРСР РєРСРСССС РІР��СССРРСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР Р�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РІ ССРРРІР��СС РРРССРР ССРРїРРР�� РРРРїСРРґРРРРРРССР��. 1. РРРєРР СРРРІР��СР��Р РРРРС РїРРССР��СС РІР��СССРРСРРР СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєВСРР? Р РіРРРІР 10 РС РІРІРРР�� РїРРССР��Р ВРІР��СССРРСРСР РєРРРРРґС РїР РїСРРРєССВ, РіРґР СРРРС РєРРРРРґС РіРРРІРСР РРСРРРР РРСРСССС СРСРР СРРРєССРРР��РєС. Обувь Оптом

рис. 3.13). Подробную информацию о принципах создания корпоративного стандарта управления проектами

рис. 3.13). Подробную информацию о принципах создания корпоративного стандарта управления проектами можно найти в работе [6]. В главе 4 эти принципы подробно рассмотрены на примерах строительных и инжиниринговых компаний. Внедрение системы проектной мотивации может осуществляться в три этапа. Целью первого этапа является повышение заинтересованности сотрудников компании во внедрении проектного подхода. На этом этапе размер премии по проекту подключения фиксируется в начале проекта и определяется исходя из трудоемкости проекта. Размер премии в проектах должен значительно (более чем на 40%) превосходить среднюю по компании премию. Премия выплачивается только в случае выполнения проекта в заданный срок и в рамках запланированного бюджета. Целью второго этапа является внедрение методов проектного учета. На этом этапе премия выплачивается исходя из экономии бюджета проекта, определяемой на основании учетных данных о выполнении работ (разницы планового бюджета и реальных затрат). С Политика упр:.тлони(. прсо: ::-ir.n: Пронг.-дуиЬ' VIII-' :-'!\-:-:v.'1 Д{!Г,--ПЫН- О И1:-"т[;ук::.'.:и НО l-Il.T'lTIHCI"'!!.-! '.Ul'll'iV-./n Ключевым элементом формализованной среды проектов подключения является описание бизнес-процесса подключения, которое используется в качестве скелета процедуры управления проектами этого типа. В таблице 3.1 приведены структура и возможное содержание стандарта управления проектами подключения клиентов, а в таблице 3.2 дополнительные разделы стандарта, определяющие порядок взаимодействия проектных групп с постоянными подразделениями компании. Процедуры управления проектами В данном разделе приведен пример построения сквозной процедуры, охватывающей весь проект. В дополнение к ней могут разрабатываться рабочие инструкции, детализирующие отдельные положения процедуры. Соответствующий пример приведен ниже. Процедура управления проектом цифрового подключения клиента 1. Список сокращений МП менеджер проекта; МПр менеджер по продажам; КП координатор проекта; ПГ проектная группа; РМ ресурсный менеджер.

Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов В обобщенном виде процедура мониторинга и анали

Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов В обобщенном виде процедура мониторинга и анализа исполнения проектов включает следующие шаги (см. рис. 2.9). Шаг 1. Исполнитель (внешний или внутренний) готовит Отчет о статусе проекта, содержащий информацию об объемах и стоимости выполненных работ. Исполнитель 1. Формирование Отчета о статусе проекта Технический проектный офис 6. Включение проекта в план Генеральный заказчик 7. Корректировка состава проектов по выделенным лимитам Рисунок 2.8. Процедура формирования портфеля проектов Шаг 3. Технический проектный офис 1 выполняет формальный контроль Предложения на соответствие его операционному стандарту предприятия. Шаг 4. Технический проектный офис вычисляет формальные ранги проектов, формирует сводный документ по всем Предложениям и передает его лицу, принимающему решения (руководителю направления). О Техническом офисе проектов см. ниже в данном разделе. Рисунок 2.9. Процедура мониторинга и анализа проектов Шаг 2. Представитель Генерального заказчика согласует Отчет и передает его в Технический проектный офис для ввода в информационную систему (шаг 5). Шаг 3. В случае необходимости Генеральный заказчик оформляет Акты приемки-сдачи работ и передает их в Технический проектный офис для ввода в информационную систему (шаг 5) и в финансовую службу для осуществления оплаты работ внешним исполнителям. Шаг 4. Финансовая служба осуществляет оплату выполненных работ внешним исполнителям. Шаг 5. Технический проектный офис вводит отчеты в информационную систему. Шаг 6. Технический проектный офис формирует отчеты но отдельным проектам и сводные отчеты по группам проектов в требуемых разрезах. Традиционная отчетность по отдельным проектам включает: объем выполненных работ в натуральном выражении и в процентах к общему объему работ; расходование финансовых средств; отклонения по срокам и бюджету от планов. Отчетность по группам проектов может включать: сводный отчет по использованию ресурсов в разрезе подразделений; сводный отчет о выполнении различных портфелей проектов.

Децентрализованная структура В противовес системе жесткой централизации децентрализованная сис¬тема

Децентрализованная структура В противовес системе жесткой централизации децентрализованная система управления встречается достаточно часто и соответствует холдинговым структурам, объединяющим различные слабо связанные между собой бизнесы. Как правило. Департамент ИТ в такой структуре не имеет права вмешиваться в деятельность ИТ-служб дочерних предприятий. К основным функциям Департамента ИТ относятся: представление интересов ИТ-служб перед акционерами; оценка и аудит их деятельности; обеспечение консолидации разнородной отчетности дочерних предприятий. Децентрализованная структура управления ИТ-услугами в холдинге, объединяющем предприятия по отраслевому принципу, имеет ряд преимуществ. Это в первую очередь оперативность принятия решений в связи с отсутствием координирующего центра. Кроме того, всесторонний учет ситуации на местах позволяет повысить качество решений. Инициатива с мест порождает широкий спектр различных типов системы управления, способствующих выработке и распространению передового опыта. Наконец, отсутствие вертикальных административных связей ИТ-служб с центром обеспечивает независимость и объективность аудита деятельности этих служб. Вместе с тем децентрализованная структура не позволяет разработать единую стратегию и методологию для холдинга. Соответственно, это приводит к большим затратам при интеграции решений дочерних предприятий. Разнобой в подходах и квалификации персонала делает трудноразрешимой задачу формирования корпоративной культуры ИТ-служб, что увеличивает риски провала проектов. Мягкая централизация При этом варианте построения управления ИТ в холдинговой структуре за центром остаются законодательные, контрольные и представительские функции. Основная часть бюджета, а также ответственность за реализацию планов развития ИТ лежат на дочерних предприятиях. При таком построении управления реализуются основные преимущества вариантов жесткой централизации и децентрализации. Данный вариант управления предполагает наличие консолидированных планов и бюджета, формируемых Департаментом ИТ на основе планов дочерних структур.

Цель — внед¬рение технологии управления строительными проектами в соответствии с лучшими практиками

Цель внедрение технологии управления строительными проектами в соответствии с лучшими практиками и международными стандартами. Прежде всего из высшего руководства компании был утвержден куратор проекта, который и должен бьи предложить компании цели и содержание изменений, а также оптимальный алгоритм перехода к новой структуре. Для решения этой задачи было введено ограничение по времени 6 месяцев. Это тот срок, в течение которого должны быть либо получены существенные результаты, либо принято решение о закрытии проекта. Вторым важным ограничением стал бюджет, который было решено минимизировать (см. ниже). Третьим ограничением было то, что процесс создания и внедрения стандарта не должен вносить дисбаланс в работу компании. Первый этап предполагалось осуществить в течение 6 месяцев. Для этого было решено создать команду из 4-5 человек, состоящую из: руководителя технологической части проекта; двух менеджеров проектов, которым отводилась роль внутренних консультантов по управлению проектами; двух (в дальнейшем больше) менеджеров строительных проектов. Бюджет первого этапа Основные статьи затрат первого этапа проекта приведены в таблице 5.6. Одним из главных ограничений бюджета было стремление минимизировать затраты на заработную плату выделенного персонала проекта. Таблица 5.6. Смета затрат проекта по внедрению системы управления проектами (первый этап) ПрянО G о руд о к п н и о К о л 1 s оЦон.-1. долВсего, дол.Организация канала 11 ООО1 000Сетевое оборудование 1500500Сервер 12 5002 500Компьютер РМ-менеджера 28001 600Источник бесперебойного питания 1750750ИТОГО6 350Заработная плата Кол-во3/п, дол.в месяцВсего з/п, дол.Системный администратор СИС 13502 100РМ-менеджер 21952 340IT-консультант 12001 200итого5 640Прочие затратыВнешние консультанты, семинары,3 000литература, неучтенные затраты ВСЕГО РАСХОДЫ14 990 Проекты и стандарты.

д. Здесь стандарт управления проектом может опираться на специальное приложение к «Руководству к св

д. Здесь стандарт управления проектом может опираться на специальное приложение к Руководству к своду знаний по управлению проектами PMBOKGuide 2000 [12]. Корпоративный стандарт управления проектами включает целый ряд документов, которые последовательно детализируют представление о том, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких документов следует выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Общая структура корпоративного стандарта управления проектами приведена в разделе 3.4 на рисунке 3.13. Рассмотрим далее принципы построения и примеры некоторых из этих документов. 5.3. Политика управления проектами Основополагающий документ, определяющий принципы управления проектами в компании, называют по-разному концепция, методика. Нам самым правильным представляется называть такой документ Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании 165 политикой, поскольку основным назначением этого документа является разграничение сфер ответственности различных подразделений и отдельных должностных лиц компании при осуществлении деятельности, реализуемой в проектной форме. Мы рассмотрим три основные составляющие политики управления проектами классификацию проектов, жизненные циклы проектов, функциональные роли и ответственность участников проектов. Классификация строительных проектов Как правило, строительная компания выполняет проекты, различающиеся по географическому признаку, видам применяемых и/или внедряемых технологий, сложности, масштабности и продолжительности выполняемых работ и т. д. Исходя из этих (и некоторых других) реальных особенностей проектов, могут быть формализованы правила управления проектами компании во всех функциональных областях. В полном виде правила управления проектами касаются следующих аспектов, хотя необходимо отметить, что этот список далеко не исчерпывающий: Содержание и границы проекта цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена.

2.Управление проектами в строительных компаниях161 5.3.Политика управления проектами163 Классифи

2. Управление проектами в строительных компаниях 161 5.3. Политика управления проектами 163 Классификация строительных проектов 164 Жизненный цикл проекта 167 Функциональные роли и ответственность участников проекта 168 5.4. Операционный стандарт 171 Структура операционного стандарта 171 Процедуры управления проектами 173 Стандарт исполнителя 173 Стандарт заказчика 178 Гармонизация стандартов участников проекта 181 5.5. Большой стандарт для маленькой компании 186 Параметры организации 187 Характеристика компании 187 Персонал 187 Причины начала работ по созданию стандарта управления проектами 188 Первый этап изучить и попробовать 188 Стратегия внедрения проектного подхода 188 Бюджет первого этапа 189 Внутренние консультанты 190 Пилотные проекты 191 Результаты первого этапа 191 Второй этап разработать и внедрить 191 Задачи второго этапа 191 Участники второго этапа проекта 192 Содержание работ 193 Бюджет второго этапа 193 Результаты второго этапа 193 5.6. Управление проектами в строительстве технология или философия? 194 Девелоперский проект 194 Сервисная модель строительного проекта 195 Ценность за деньги 195 Литература 196 Глава 6. Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах государственного управления 199 6.1. Краткий обзор методологии 201 Бюджетирование, ориентированное на результат 201 Социальная и экономическая эффективность государственных расходов 203 Логико-структурный подход 204 Структура целевой программы 205 Оценка выполнения целевых программ 206 Уровень базовых показателей 209 Уровень измерителей 209 Уровень комплексных показателей 213 6.4. Финансовое управление проектами целевой программы 214 Особенности финансового управления государственными программами 214 Формирование бюджета программы 215 Финансовый анализ проекта 217 Финансовый аудит проекта 219 Финансовый отчет для Инвестора 219 Литература 222 Глава 7. Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов 223 7.1. Краткий обзор методологии 225 ИТ-служба партнер по бизнесу или агент влияния ? 225 Корпоративная стратегия и стратегия ИТ-службы 226 Стратегическая карта ИТ-службы 228 Ключевые показатели деятельности ИТ-службы 229 А кому сейчас легко? 233 7.

(Т)000004040S 1

(Т)000004040S 1.0 Интеграция системы4649603-11125153S 1.1 Архитектурные решения (DS)99702108S 1.2 Интеграция оборудования/программ (DEV)2530455-155075S 1.3 Тест системы оборудования/программ (Т)000002020S 1.4 Проектная документация (DOC)12108-221512S 1.5 Комплексное приемо-сдаточное испытание (Т)000003030 450 Г пава 12 ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ 454 УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Softech, Ltd. - Часть А Softech, Ltd. подписала контракт с Kyptos Transport, ASA на разработку двух компьютерных программ для пользователя по контролю, отслеживанию и проверке графиков их водного (проект 1) и наземного (проект 2) парков. По сути, оба проекта практически идентичны по структуре, их можно вести параллельно; на завершение каждого требуется три года. Kyptos Transport берет на себя приобретение всего необходимого оборудования, когда разработанные программы пройдут испытания и будут приняты. Существует вероятность, что за первыми двумя последует еще один проект на разработку похожей программы для грузовых самолетов (проект 3). К работе над проектом 3 нельзя приступить до выполнения испытания и принятия проектов 1 и 2 организацией Kyptos Transport. Исходная идея проста. В любой момент времени Kyptos Transport хотел бы знать точное местонахождение своего транспортного средства; тип груза, вес, размер, информацию о заказчике; график и т.д. Будут использоваться спутники, локаторы, системы глобального позицирования, электронная передача информации; все эти средства находятся в распоряжении у Softech, Ltd. Проекты большие, они потребуют более 50% ресурсов рабочей силы Softech. Ожидается, что успешное управление временем и сметой принесет Softech огромные прибыли и также право разрабатывать программу для грузовых авиаперевозок (проект 3). Softech уже полгода занимается разработкой проектов 1 и 2. Начинают возникать первые проблемы. Управляющие проектами 1 и 2 подчиняются верхнему звену управления. Оба управляющих говорят о том, что проблемы вызвали необходимость делить ресурсы между двумя проектами.

Когда управляющий проектом согласится с необходимостью обще¬го видения, возникает вопрос: а как зап

Когда управляющий проектом согласится с необходимостью общего видения, возникает вопрос: а как заполучить это самое видение? Во-первых, у управляющих проектами оно отсутствует. Они действуют, как катализаторы и организаторы, и помогают сформировать общее видение проектной команды. Во многих случаях видение содержится в масштабе и целях проекта. Люди всегда испытывают энтузиазм, если являются первыми в разработке новой технологии и выводе ее на рынок или решают проблему, угрожающую их организации. Даже если проект вполне зауряден, всегда есть масса возможностей создать самое захватывающее видение. Один из способов поговорить с самыми различными специалистами, привлеченными к разработке проекта, и как можно быстрее выяснить, что их так привлекает в проекте. Для некоторых это может быть сделать работу лучше, чем в прошлый раз или увидеть, что клиент доволен, когда проект будет закончен. Часто видение возникает как реакция в ответ на конкуренцию. Например, команда Kodac, разрабатывающая одноразовый фотоаппарат FunSaver, была движима видением того, как они побеждают Fuji, пытавшуюся вывести на рынок аналогичный продукт. Некоторые специалисты говорят о необходимости проведения официальных совещаний по выработке видения. Такие совещания обычно состоят из нескольких этапов, начиная с того, что члены команды выявляют различные аспекты проекта и создают идеальные сценарии каждого аспекта. Например, в случае строительного проекта сценариями могут быть: без происшествий, без судебных исков, выиграть приз или как мы собираемся потратить нашу премию, которую получим за досрочное окончание проекта. Группа анализирует сценарии, отбирает наиболее привлекательные и переводит их на язык видения. Например, если формулировка видения гласит, что не должно быть никаких судебных исков, члены команды должны определить, как им нужно работать с заказчиком и субподрядчиками, чтобы избежать судебных исков. Далее, члены команды должны быть готовы претворять видение на практике.

Сначала она не была уверена, какую работу можно по¬ручать студентам, и пристально следила за тем, к

Сначала она не была уверена, какую работу можно поручать студентам, и пристально следила за тем, как они ее выполняют. Но скоро она поняла, что это умные и вполне компетентные работники, которые стремятся приобрести опыт и сделать карьеру после окончания университета. Она призналась, что иногда у нее были с ними проблемы из-за их увлечения пирушками и компьютерными играми. Только один раз она вышла из себя, когда Саманта Эггертс не установила соответствующую систему защиты от вируса, которая предотвратила бы произошедшее разрушение системы. После этого она стала пристально следить за работой Саманты, но та справлялась со всей работой. Они были похожи в отношении к работе. Проект преобразования Microsoft NT Янг заложила основы проекта преобразования NT еще во время своего интервью с директором при приеме на работу, заявив, что преобразование это ее конек. Когда ее приняли на работу, она смогла убедить директора и его помощников в необходимости проекта, правда, не без труда. Некоторые помощники директора сомневались в необходимости еще одного преобразования после установки Windows-95 16 месяцев назад. Некоторые полагали, что лучше потратить эти деньги на установку централизованной системы кондиционирования в WIO. В конце концов, директор подписал проект, после того как она убедила его в том, что преобразование пройдет относительно безболезненно, и институт будет иметь реальную информационную систему. По графику проект должен быть завершен за 8 недель и состоит из 4 основных этапов: установка сервера, установка сети, перенос данных и преобразование рабочей станции. Проект должен быть завершен летом, поэтому студенты смогут работать над проектом полный рабочий день. Янг и ее студенческой команде сначала нужно закупить и установить 7 новых NT серверов. Затем они будут заниматься созданием новой локальной сети (LAN). Затем они перенесут данные на новую базу данных Oracle NT. И, наконец, они смогут преобразовать существующие 65 клиентских компьютеров в режим рабочих станций NT.

Альтернативным подходом к проблеме было использование эвристического (приближенного метода) для реш

Альтернативным подходом к проблеме было использование эвристического (приближенного метода) для решения больших комплексных проблем. Такие практические решения или правила приоритета долгое время применялись на практике. Эвристика не всегда дает оптимальный календарный график, но весьма подходит для составления хороших графиков для очень сложных сетей с разными типами ресурсов. Однако, поскольку каждый проект уникален, в его сетевом графике имеет смысл пробовать применить несколько эвристических наборов, чтобы определить правила приоритетного распределения с минимальной задержкой проекта. Имеющиеся сегодня компьютерные программы позволяют руководителю проекта создать для проекта хороший календарный график ресурсов. Простой пример эвристического подхода приводится ниже. Ресурсы для выполнения операций распределены так, чтобы уменьшить риск отставания проекта от заданного срока; то есть, определен приоритет выделения ресурсов на операции, а также то, какие операции задерживаются, если количество ресурсов недостаточно. Были выявлены следующие эвристические критерии, которые всегда сводят к минимуму задержку самых разнообразных проектов: Минимум резерва времени начала выполнения операции. Наименьшая продолжительность выполнения операции. Наименьший порядковый номер операции. Наиболее часто применяется метод распараллеливания операций. Этот метод представляет собой итерационный процесс, который начинается в исходной точке проекта, и затем исследует сетевой график период за периодом с целью определения операций, которые должны начаться в данном периоде. Если для выполнения двух или нескольких установленных таким образом операций требуются одни и те же ресурсы, то применяется правило приоритетности выделения ресурсов (из числа названных выше или каких-то других). Например, если в пятом периоде должны начаться 3 операции (т.е. они имеют тот же ES ) и требуют таких же ресурсов, то первой операцией на графике будет операция с наименьшим резервом времени (применяем правило 1).

Этот комитет, в котором заседают их кол¬леги, по традиции проверяет, учтены ли все детали, реально

Этот комитет, в котором заседают их коллеги, по традиции проверяет, учтены ли все детали, реально ли рассчитано время, есть ли в наличии все ресурсы. Браун предлагает вам разработать отчет, представляющий собой запланированный график с указанием ожидаемого времени выполнения проекта в днях. В отчет включите сеть проекта. Средняя продолжительность для поиска ресурсов основного проекта 70 рабочих дней. Партнеры 1С согласились, что целесообразно работать с проектами, имеющими 95%-ную вероятность уложиться в план. Насколько данный проект соответствует среднему проекту? Каков должен быть средний показатель для обеспечения 95% вероятности выполнить проект за 70 рабочих дней? Введение [, 1 Стратегия 2 Организация 8 проекта 6 Сокращение времени I выполнения Ж Планирование ресурсов 7 I5l Управление риском 5 Взаимодействие 11 АудитМежду-инародные>Будущее 15завершениепроекты 1314 гРуководствоКоманды910 Сокращение времени выполнения проекта Обоснование необходимости сокращения времени Процедура сокращения времени Пос гроение iрафика riniiMiK гн времени ш>пшшепни проекта Практические соображения Глава 6 СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА Когда Вам это потребуется? Вчера! ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ СОКРАЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ Очень редко руководитель проекта или его владелец не хотят сокращать время, требуемое для завершения проекта. Можно сократить время выполнения критической операции проекта, но это почти всегда приводит к более высоким прямым издержкам; таким образом, менеджер сталкивается с альтернативой, стоит ли сокращение времени на выполнение проекта тех дополнительных расходов, которые связаны с этим. В ситуациях, связанных с затратами времени, основное внимание сосредоточено на сокращении времени критического пути, который определяет время завершения проекта. Существует много причин, по которым хотят сократить продолжительность проекта. Одна из наиболее распространенных причин известна на практике, как установленное время продолжительности проекта.

Такой количественный анализ рисков необходим для правильного планирования мероприятий, на¬правленны

Такой количественный анализ рисков необходим для правильного планирования мероприятий, направленных на предотвращение или устранение негативных последствий рисковых событий. Если ожидается наступление негативного рискового события с высокой вероятностью и серьезными последствиями, следует запланировать адекватные мероприятия, которые могут потребовать мобилизации больших объемов ресурсов. Качество и достоверность количественного анализа рисков определяются уровнем точности и качеством оценки вероятности и последствий (силы, воздействия) рисков. Вероятность риска представляет собой степень возможности наступления риска. В зависимости от требований к качеству и достоверности оценки и анализа рисков можно использовать относительные оценки, сформулированные в виде сравнительных словесных выражений от не может быть до практически будет. Безусловно, числовое выражение вероятности более точно. При этом обычно используют значения от 0 до 1. Оценка последствий риска направлена на определение количественной оценки результатов того, что рисковое событие произошло. Эти последствия могут быть как значительными, так и незначительными, как положительными, так и отрицательными. Когда речь идет о последствиях риска, часто также говорят о воздействии риска на проект (Risk Impact). Шкала оценки последствий риска может различаться в зависимости от проекта, рискового события, характера последствий. Так же как и в случае оценки вероятности риска, для оценки последствий риска отдельных проектов вполне допустимо ограничиваться сравнительными словесными оценками последствий риска. Например, такая сравнительная шкала может предполагать следующие оценки: очень слабое воздействие, слабое воздействие, среднее воздействие, силыгое воздействие и очень сильное воздействие. При присвоении тех или иных значений оценок вероятности, особенно в случае невозможности получения количественных значений, их можно сопровождать более развернутыми комментариями. Матрица оценки вероятности и последствий (Probability and Impact Matrix) инструмент, с помощью которого обычно производят оценку рисков.

После размещения всех событий в вертикальных слоях достаточно просто изменять нумерацию событий или

После размещения всех событий в вертикальных слоях достаточно просто изменять нумерацию событий или перемещать их, если это необходимо, чтобы модель стала правильной. Рассмотрим на примере, как применяется метод логического зонирования путем исключения предков. Допустим, существует некая эскизная сетевая модель (рис. 5.28а). Условно разобьем сетевой график на несколько вертикальных слоев (обводим их пунктирными линиями и обозначаем римскими цифрами) так, чтобы не возникало стрелок между событиями, входящими в один слой. Результат логического вертикального зонирования представлен на рис. 5.286. Теперь мы видим, что первоначальная нумерация событий не совсем правильная. Так, событие 6 лежит в слое VI и имеет номер меньший, чем событие 7 из слоя V. То же можно сказать о событиях 9 и 10, 4 и 3. Изменив нумерацию сетевого графика, получим упорядоченную сетевую модель (см. рис. 5.28). Из теории графов известно, что сетевую модель можно представлять не только в графической, но и в матричной форме. Чаще всего используют квадратную матрицу, количество строк и граф которой равно количеству событий в сетевой модели. На пересечении строки, соответствующей начальному событию, и графы, соответствующей последующему событию, ставится 1, во всех остальных ячейках 0. При этом каждая связь между событиями, т.е. стрелка (работа), отображается в матрице только один раз в строке, соответствующей начальному событию. Допустим, существует некая сетевая модель (рис. 5.29а). Представим эту модель в виде матрицы. Мы имеем шесть событий, поэтому матрица, соответствующая модели, будет иметь 6 строк и 6 граф (рис. 5.296). Рассмотрим событие 0. Оно связано с поо\едующими событиями 1 и 2, поэтому в строке 0 (соответствующей событию 0) на пересечении с графами 1 и 2 ставим цифру 1. Во всех остальных ячейках строки 0 ставим цифру 0. Рассмотрим событие 1. Оно объединяется с событиями 2 и 3. Поэтому на пересечении с графами 2 и 3 записываем единицы, а во всех остальных ячейках нули. Аналогичным образом заполняем и другие строки матрицы и таким образом получаем полностью заполненную матрицу сетевого графика (рис.

2.Нормальные условия. Расчеты времени, затрат и ресурсов про- водят, исходя из определенных предпо

2. Нормальные условия. Расчеты времени, затрат и ресурсов про- водят, исходя из определенных предположений. Расчеты должны основываться на нормальных условиях, эффективных методах и нормальном уровне ресурсов. Иногда нормальные условия трудно определить, но организация должна выработать общее представ- ление о том, что является нормальными условиями для каждого проекта. Если нормальный рабочий день составляет 8 часов, то и расчет времени должен основываться на восьмичасовом рабочем дне. Аналогично, если нормальный рабочий день имеет две смены, то расчет времени должен основываться на двухсменном рабочем дне. Любой расчет времени должен отражать эффективные методы использования нормального количества имеющихся в наличии ресурсов людских или технических. Например, если программой занимаются три программиста или для строительства дороги используются два грейдера, то расчеты времени и затрат должны основываться на нормальном уровне ресурсов, если, конечно, не прогнозировать, что норма будет изменена. Также на этой стадии нельзя учитывать возможные противоречия/конфликты потребностей в ресурсах для параллельных проектов. Потребность в перераспределении ресурсов будет рассмотрена в главе 7. Единицы времени. Единицы измерения времени должны быть выбраны на ранней стадии разработки сети проекта. Все расчеты времени работ должны иметь неизменные единицы времени. Расчет времени должен учитывать, является ли нормальное время календарными днями, рабочими днями, рабочими неделями, человеко-днями, одной сменой, часами, минутами и т.д. На практике понятие рабочий день чаще всего используется при выражении времени выполнения работ. Однако в таких проектах, как операция по пересадке сердца, минута как единица времени будет более приемлема. Одним из таких проектов, где в качестве единицы времени использовалась минута, была перевозка пациентов из старого здания больницы на одном конце города в новое здание на другом. Так как в некоторых случаях жизнь пациента была под угрозой, понятие минуты как единицы времени было использовано для обеспечения безопасности и систем жизнеобеспечения в экстренных случаях.

Эти базовые элементы можно назвать основными объектами управления проектом

Эти базовые элементы можно назвать основными объектами управления проектом. Работы это трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных объектов (производственные работы), интеллектуально-информационной продукции (научно-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки). Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ. Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом: человеческие ресурсы субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отношению друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников; материальные ресурсы средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Предметы деятельности полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие; 3) информационные ресурсы управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средства, и как предметы управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр.

Gordon, 1961 [29]) - интерес¬ная, вдохновляющая, совершенно Р·Р°Р

Gordon, 1961 [29]) - Р��РСРСРСВРРС, РІРґРСРРРІРСССРС, СРРІРССРРРР РРРРСРСРРСРРС РєРР��РіР. РРССРРР��Р, РїССРСРССРІР��С, РєРРСРСРРСР��Р��, СРСРРССРІР, РСРґСС 179 РРССРРР��Р, РїССРСРССРІР��С, РєРРСРСРРСР��Р��, СРСРРССРІР, РСРґСС РРРРґСР С СРґРРІРРСССРІР��РР Р��СРїРРСРСРС СРРС РІССРІРСССС Р��Р РСР��СР, СРСС, РРВРІРСРРР, ССР РР РСРРС РІРСРРСР РєРРРРРСРСР��Р РїР РїРРІРРґС РіРРСР РєРСРїРСРСР��РІВРСС СРРРСР��С РРСС. РРР��РРРССРР СРґРРІРРСССРІР��Р СРРРСРР��РєР�� РїРРССРСС, РєРРіРґР ССР РІРРРРРРРССС СРСРСРРС РїССРСРССРІР��Р С РєРРРРРіРРР�� Р�� РРРїРРІСРСР��РСР РРїСС. РСР РРРРС РССС СРРІРРССРРР РїРСРСРРР��Р СРРР��РРСР, РСРРРРРР ССР��РСВРР��ССССРРіР СРРРІР��СР��Р, Р��РР�� ССРССР��Р РІ РРРРґСРРСРРґРРР РєРРСРСРРСР��Р��, РїРВСРІССРРРРР РРРС РРіРРґРР. РСР РСССР, РСРР�� СРСС Р��РґРС Р РїССРСРССРІР��Р�� РІ СРВРРРСР��СРСРєРР РРССР. РС РРРРСР РСРїСРРІР��СС РґРІСС СРСССРґРР��РєРРІ Р��Р РРССРРР РР РєРРСРСРРСР��С РІ РРРРґРР РїСР��РРСРР РР СР РР РґРРСРіР��, РІ РєРСРССР РРРРРґРССС РєРРСРСРРСР��С РІ РРРС-РСР��СР Р��РР�� РСРР-РР��ССР. РСРРСР РїРСРРСР��РР РІ РїСРСРССР СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґС РРРєРРРґСРІРРС РРССВРР РР РґРСРРРСР СРССРРґС, РєРСРСРС РїРРРІРРСРС РІССРСР��СС ССРССРР��РєРРІ РєРВРРРРґС Р��Р РСР��СР - РІСРС РІРРССР. РСРР�� С РєРР��РРСР РССС СРґРРРРРРС РїРРСРРґРєР, РСРїСРРІССР РІСС РєРРРРРґС РР СРРРІРРґРєС ССРР СРССР��СРСР��Р�� РР ССРС СР��СРС. цифровые фотоаппараты sony

) Два уважаемых исследователя Университета РќРѕРІРѕРіРѕ ЮжнР

) РРІР СРІРРРРРСС Р��ССРРРґРРІРСРРС РРР��РІРССР��СРСР РРРІРРіР РРРРРіР РСРССР,1 РРРРєР РРССРРС (Michael Lawrence) Р�� РРСС РРРСССР�� (Ross Jeffery), РРРВРіРРґРР РІСРїРРРССС РРРРС РїСРРРєСРРІ. РРР�� РСРРР��РІРСС РґРРССРІСССР��Р РїСРРРєСС РІ РССРСРР��, СРРРґСС РРСРРС ССРРРґРССС СРРСР РґРРРСС. РРРРґСР РіРРґ РРР�� СРВССРРґРСРСР��РІРСС РІРР��РРРР��Р РР РРРІРР РСРїРРєСР РїСРРРєСРРР СРРРСС. Р РРРРСР 1985 РіРРґР СРРґРСРРРР��СС РґРРРСР, РССРРРССР��Р РРРїСР��РРРР��РРССС РРРєРРР РРСРєР��РСРРР. РРР�� РР РРРіСС СРСРР��СС СРІР��РґРСРРСССРІРР, РїРРРРСССС РРїСРРІРСВРіРССР��Р РРРєРР, РР Р��С РґРССРСРСРР, ССРРС РІРРРР��РєРР�� РРРєРСРССР СРРРРРР��С.2 1 РРІСССРРР��РСРєР��Р ССРС. - РСР��РРС. РїРСРРІ. 2 РРР��РРРРР СРІРРР��Р СР��ССС Р��ССРРРґРРІРРР��Р РІ РРРІРР РРРРР РСРССР РїСР��РІРРґСССС РІ СРРРСР Jeffery Р�� Lawrence, 1985 [32]. 3 РР. Boehm, 1982 [9]. 4 РРРРР��СС 5.1 Р�� 5.2 СРІРССССС РРґРРїСРСР��РР РґРРРСС, РїРРССРРРСС РРРСССР�� Р�� РР-ССРРСРР, 1985 [32]. РРССРРС Р�� РРРСССР�� РїРССРРІР��РР�� РРРґРСС РРїСРРґРРР��СС РІРР��СРР��Р РР РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССС СРРРР��СРСС РРСРРґРРІ РСРРРєР��. РРР�� СРСРРР�� РґРРєРРРСС (Р��РР�� РРїСРРІРСВРіРССС) РїРРїСРССРРР РІРСРРІРРР��Р, ССР СРРСРРРССР��РєР�� (РІ РґРРРРР СРССРР РїСРВРіСРРРР��ССС) СРРРСРСС Р��РСРРСР��РІРРР, РСРР�� РїССРСССС СРРРґРРІРСС СРРССРІРРРСР РєСР��СРСР��СР. РРС РєРРРґРРіР Р��Р 103 Р��РССРРРСС РїСРРРєСРРІ РРССРРС Р�� РРРСССР�� РРїСРРґРРР��РР�� РїРСРРРССС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��, ССРРґРСР С РїРСРРРССРРР�� РєРРВССССРєСР��РІРРР РРРґРРР�� ССРР��РРССР�� (Constructive Cost Model - РРРРРР), РєРСРВССР РїСРРїРРіРРРґР��ССРС РРССР�� РСР (Barry Boehm)3. Скачать бесплатно видео ролики-!